A atuação do RH diante do Balanced
Scorecard
O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990,
através de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria
de Robert S. Kaplan e David P. Norton. De lá para cá, esse
Sistema de Gestão tem chamado a atenção, uma vez
que trouxe a promessa de transformar as realidades estratégicas
que estavam condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta
chegou a apenas seis anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo
adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune.
Para falar sobre o assunto, o RH.com.br entrevistou o consultor Reinaldo
Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que representa o Balanced
Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira!
RH.COM.BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard?
Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o
Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão
da estratégia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema
de medição do desempenho empresarial ou, mais simplesmente,
como um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, sua utilização
revelou um potencial que talvez não havia sido identificado por
Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que
possibilita a implementação da estratégia, mantendo-a
como referencial central no gerenciamento das empresas.
RH - Quais seus principais objetivos?
Manzini - O objetivo do BSC é colocar
a estratégia em ação. No entanto, apenas 10% das
empresas conseguem implementar a estratégia que formularam. Dentre
os obstáculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas
barreiras:
.: Visão - apenas 5% do nível operacional compreende a
visão de futuro;
.: Gestão - as empresas não têm mecanismos adequados
de monitoramento e controle da implementação da estratégia;
.: Recursos - as organizações não vinculam o orçamento
à estratégia;
.: Pessoas - remuneração não vinculada à estratégia.
Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto
do requerido pela visão de futuro. A utilização do
BSC permite às empresas mitigá-las, enfatizando a compreensão
da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada
e consistente de controle e acompanhamento de sua execução.
RH - Quais são os pré-requisitos
para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard?
Manzini - Há de fato alguns pré-requisitos,
entretanto, o fundamental é a presença dos líderes.
Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não
se trata de um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo
de mudança". Esse reconhecimento exige uma presença
muito forte dos líderes os quais, por sua vez, devem criar o clima
para a mudança descongelando a organização e mostrando
sua necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a visão
e a estratégia, estabelecer as responsabilidades pela sua implementação,
enfim, mudar a cultura.
RH - Quais as etapas de implantação?
Manzini - As etapas de implementação
de um Balanced Scorecard, numa dimensão técnica, inclui
Design - que consiste na tradução da estratégia em
termos operacionais; e Operacionalização - que engloba as
atividades de acabamento da etapa anterior, bem como as da inserção
do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da empresa.
RH - Na prática, o que significaria
a etapa Design?
Manzini - Por exemplo, dada a formulação
de uma estratégia os esforços são direcionados para
revelar a hipótese estratégica da empresa, ou seja, revelar
os poucos objetivos vitais e as suas relações de causalidade
bem como quais os indicadores que melhor os comunicam, suas metas e os
projetos necessários para o seu alcance. Num primeiro passo é
realizada a tradução da estratégia corporativa e,
num segundo, realizado o desdobramento para as unidades de negócio
e de apoio (shared services), ou seja, procura-se revelar o quanto cada
uma delas contribui para com a estratégia corporativa.
RH - E quanto à operacionalização,
o que deve ser ressaltado no acabamento?
Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados
para o acabamento. Primeiro, alguns elementos que compõe o Balanced
Scorecard, notadamente indicadores, metas e iniciativas freqüentemente
demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los
operacionais, pois, em alguns casos, não existem ou não
são acompanhados pela empresa. Segundo, o tratamento adequado da
base de dados através da qual os indicadores de desempenho serão
acompanhados.
RH - Quais as principais vantagens de se
adotar o BSC?
Manzini - Podemos destacar que o BSC faz
da estratégia a agenda central da empresa, cria uma incrível
focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas
para agirem criativamente segundo a orientação da estratégia.
RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC
como ferramenta gerencial ou este é um recurso restrito?
Manzini - Não se trata de um recurso
restrito. É um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo
de empresa - seja pública, seja privada, seja pertencente ao terceiro
setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corrêa,
Petrobras, Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty
of Charlotte, Eletrosul e Presidência do México (público);
parceiros voluntários (terceiro setor).
RH - Qual é o papel exercido pelo
profissional de RH dentro da aplicação do BSC?
Manzini - Nesse novo cenário apresentado,
são vários os papéis que podem ser desempenhados
pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuição,
conteúdo, competência e canal. As principais competências
exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento
do Negócio, Habilidade de Administrar a Mudança e a Cultura,
Credibilidade Pessoal e Práticas de RH.
RH - Então o RH seria um participante
ativivo da aplicação do BSC?
Manzini - O desenvolvimento do capital humano
é uma prioridade estratégica na nova economia - deve se
tornar muito mais uma ciência e menos uma arte. A função
RH é a "proprietária" e líder natural desse
processo, entretanto, empreender esforços nessa direção
demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais.
Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias
dimensões, a introdução de um processo estruturado
para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca
para iniciá-las. Se estruturado corretamente, esse esforço
permitirá que a função RH tome a dianteira, ao invés
de permanecer reativa às demandas da empresa. Uma abordagem que
crie o alinhamento estratégico entre a função RH
e a empresa em todos os seus níveis é essencial. O novo
papel da função RH deve ser capturado em seu próprio
Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gestão
fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante
na formulação e gestão da estratégia além
de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano.
RH - De que forma o BSC deve ser disseminado
entre os funcionários?
Manzini - Devemos esclarecer um único
e primordial ponto: o ser humano não resiste à mudança,
mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de
mudança e transformação, devem levar em consideração
a opinião das pessoas. Todas devem ser chamadas a contribuir, discutir
as implicações, aquilo que as tange no dia-a-dia, resguardando-se,
obviamente, os níveis de decisão em que se encontram. Como
todas as empresas estão se defrontando, cada vez mais, com a necessidade
de mudança e transformação, é necessário
criar uma cultura da mudança. Uma empresa possui uma cultura da
mudança quando seus funcionários são estimulados,
permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir
inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem
seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto não será
motivo para serem excluídos, humilhados ou rejeitados. Está
aí o papel fundamental dos líderes.
Fonte: RH.com.br
Seção: Entrevista
Data: 30/04/2003
Por Patrícia Bispo
